Theo đánh giá của ông Hồ Sỹ Hùng, Cục trưởng Cục phát triển DN, một số nội dung của các đề án tái cơ cấu DNNN còn chưa đủ cụ thể để thực hiện và giám sát. Một số đề án chưa đánh giá hết các tồn tại trong quản lý điều hành, quản lý tài chính, cũng như hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các DN. Cụ thể: nhiều đề án chưa có đánh giá sâu để có những thay đổi về cơ cấu tổ chức bộ máy của các tập đoàn, tổng công ty, nhất là đối với DN có nhiều đơn vị thành viên, nhiều phòng ban chức năng hoạt động hiệu quả chưa cao; thiếu các phân tích và đánh giá rõ ràng, đầy đủ về hiện trạng tài chính theo những chỉ số thông dụng nhất như tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, hệ số nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu, khả năng thanh toán, phân bổ vốn đầu tư theo ngành lĩnh vực… để từ đó đặt ra yêu cầu tái cơ cấu tài chính; chưa đi sâu phân tích vấn đề năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh trong tương quan so sánh của thị trường để sắp xếp, đào tạo lại lao động.

Thực tế các đề án tái cơ cấu của các tập đoàn, tổng công ty về cơ bản viết theo định hướng của Quyết định 929/QĐ-TTg. Tuy nhiên, Quyết định này chỉ là một chủ trương chung, trong quá trình xây dựng đề án các đơn vị lại trích dẫn phần lớn nội dung của Quyết định. Các vấn đề cụ thể chỉ được chỉnh trang rất ít cho phù hợp với ngành nghề kinh doanh của DN. Do vậy, không ít đề án dù đã được phê duyệt nhưng chưa thể thực hiện được. Cụ thể như vấn đề thoái vốn, trong đề án của các DN chỉ nêu chung chung là sẽ thoái vốn và có lộ trình đến 2015 là thoái hết. Nhưng thoái hết những gì, phương án thoái vốn ra sao lại không nêu rõ.

Đồng quan điển trên, ông Sandy Ewart, chuyên gia tư vấn của UNICON cho rằng, các đề án tái cơ cấu của các tập đoàn, tổng công ty đã theo định hướng của Chính phủ. Nhưng không mang định hướng mục tiêu của chính DN. Hầu hết các đề án theo hướng tiếp cận từ trên xuống dưới, nghĩa là đề án chỉ được xây dựng từ đội ngũ lãnh đạo cấp cao của DN, ít có sự tham gia của cán bộ cấp dưới.

Hơn nữa, để xây dựng được một đề án tái cấu trúc tốt phải dựa trên phân tích thị trường và phân tích phân khúc thị trường rõ nét. Tuy nhiên, phần lớn đề án của các DN Việt Nam chưa dựa trên phân tích thị trường nên chưa xây dựng được cơ sở để đưa ra dự báo thị trường hoặc dự báo dòng tiền tốt. Việc không có phân tích dòng tiền, cũng như phân tích phân khúc thị trường mạnh mẽ là lý do khiến DN chưa định hướng được chiến lược tốt. Vì vậy, mô hình hoạt động sau tái cấu trúc của DN chưa rõ ràng.

Một vấn đề khác, nhân sự là một phần quan trọng của đề án tái cấu trúc. Nhưng việc thiết kế tổ chức, số lượng nhân sự của đề án không dựa vào nhu cầu thực tế, chưa có liên kết rõ ràng với cơ cấu của DN. Hầu hết nội dung trong đề án nói lên yêu cầu, định hướng từ phía chính phủ. Ví dụ: DN sau khi tái cơ cấu, cắt giảm một số ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh song số lao động lại tăng lên. Mục đích của việc tăng thêm nguồn nhân lực chỉ đơn giản là để có thành tích báo cáo.

Theo ông Sandy Ewart, để loại bỏ các bất cập trên, xây dựng đề án tái cấu trúc cần tập trung vào các vấn đề sau:

Thứ nhất, DN phải xác định hợp lý 3 nội dung: Một là, hiện tại DN đang ở đâu. Hai là, tương lai DN muốn trở thành như thế nào. Ba là, làm cách nào và khi nào DN đạt được mục tiêu ấy. Điều này có nghĩa, khi xây dựng đề án tái cấu trúc DN phải xác định được tầm nhìn và sứ mệnh.

Thứ hai, việc xác định mục đích của đề án tái cơ cấu cần làm rõ những nội dung cần thực hiện, xác định những ảnh hưởng trong tương lai của các quyết định hiện tại. Trong quá trình thực hiện phải xác định được những ảnh hưởng và rủi ro sẽ gặp phải. Khi xác định được rủi ro cần thiết lập các phương án xử lý rủi ro, thời điểm xử lý. Khi xử lý rủi ro, cần xem xét đến nguồn lực hiện tại. Tức là phân tích việc xử lý rủi ro ảnh hưởng như thế nào đến nguồn lực tái cơ cấu. Trên cơ sở xác định rủi ro và xử lý rủi ro kịp thời, DN có thể ngăn chặn khủng hoảng đúng thời điểm. Để thực hiện hiệu quả ban lãnh đạo nên giao việc hoặc ủy quyền cho cấp dưới theo phạm vi công việc được ủy quyền. Như vậy cấp dưới sẽ có trách nhiệm tốt hơn trong quá trình thực hiện, cũng như chịu trách nhiệm kết quả của quá trình thực hiện đó. Nếu thực hiện tốt các nội dung trên, có thể có quá trình giám sát, đánh giá tốt tiến độ thực hiện triển khai đề án.

Thứ ba, một đề án tốt cần đảm bảo các yếu tố: mục tiêu mang tính chiến lược, cở sở thực tế, các giả định, giao nhiệm vụ và mốc thời gian, cung cấp sự kiểm soát, đánh giá. Việc xác định mục tiêu mang tính định hướng chiến lược cần xác định rõ trong tương lai DN sẽ phát triển như thế nào, có thể đạt được mục tiêu gì, khi nào có thể đạt được mục tiêu ấy. Về yếu tố thực tiễn, đề án phải được xây dựng trên cơ sở thực tiễn, thực tiễn này phải gắn với ngành nghề DN đang hoạt động. Trong đề án tái cấu trúc cũng phải xác định giả định. Ví dụ khi đề ra mục tiêu tăng thị phần lên bao nhiêu phần trăm, DN cũng phải căn cứ trên những giả định rất cụ thể như tính cạnh tranh, chuỗi giá trị, môi trường vĩ mô… Để đề án thực hiện đúng tiến độ, khi giao việc cho cấp dưới cần xác định mốc thời gian hoàn thành. Cấp lãnh đạo có phương thức kiểm soát hàng tháng, hàng tuần, nhiệm vụ đã hoàn thành trong khung thời gian đã đề ra. Nếu khâu giao việc được kiểm soát tốt, có thể kiểm soát hiệu quả công việc, sửa sai kịp thời. Đối với yếu tố giám sát, trên thực tế các đề án tái cơ cấu chỉ được xây dựng một lần rồi trình lên các cấp có thẩm quyền, sau đó trình Chính phủ xem xét phê duyệt. Nhưng thực tế đề án tái cơ cấu là kim chỉ nam, cẩm nang để DN tham chiếu thực hiện. Vì vậy, cần xem xét đề án theo một lộ trình cụ thể, ví dụ 3-6 tháng phải rà soát lại xem định hướng tái cơ cấu có thực sự tốt, thực sự phù hợp, DN đã đạt được mục tiêu, kế hoạch tái cơ cấu đã đề ra hay chưa. Từ đó, DN sẽ có hành động kịp thời để bổ sung những khoảng trống này.

Thứ tư, khi xây dựng một đề án cần đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài. Nhân tố bên ngoài bao gồm: xã hội, kinh tế, công nghệ, luật pháp, chính trị, tính cạnh tranh, môi trường, thị trường. Trong đó yếu tố luật pháp ảnh hưởng rất lớn tới thành công và hiệu quả đề án.  Ví dụ định hướng của Chính phủ là thoái vốn ở những ngành nghề kinh doanh không cốt lõi nhưng luật pháp lại quy định không được bán tài sản dưới giá trị sổ sách. Quy định này sẽ dễ dàng hơn với các DN 100% vốn nhà nước thông qua chuyển tài sản từ DN này sang DN khác, quyết định tùy thuộc vào nhà nước và DN. Tuy nhiên khi đã cổ phần hóa, việc thoái vốn sẽ phụ thuộc vào lợi ích của cổ đông thiểu số và biểu quyết của cổ đông thiểu số. Điều này khiến việc thoái vốn của DN gặp khó khăn. Ngoài ra, môi trường cũng là nhân tố bên ngoài quan trọng, trong 10 năm qua, các DN ít xét đến yếu tố môi trường, bởi sự cạnh tranh chủ yếu diễn ra trong nước, giữa DNNN với các DN tư nhân. Tuy nhiên, hiện sự cạnh tranh đã diễn ra trong phạm vi khu vực và quốc tế nên nhân tố môi trường rất quan trọng trong hiện tại và tương lai.

Nhân tố bên trong bao gồm sản phẩm, tiếp thị, con người, tài chính, văn hóa, nguồn lực và sản xuất. Nhân tố quan trọng nhất là con người. Bởi, các yếu tố khác như công nghệ có thể mua ở bên ngoài, còn con người cần thời gian đào tạo kỹ năng, kinh nghiệm. Đề án tái cơ cấu phải phân bổ nguồn lực con người hợp lý, cần xem xét nâng cao năng lực, kỹ năng của nhân sự. Vì có thể cán bộ hiện tại chưa đủ năng lực đáp ứng sự thay đổi, cũng như năng lực trong quá trình triển khai. Ở khía cạnh nào đó, trong đề án có định hướng phát triển sang ngành nghề hoặc nâng cao ngành nghề kinh doanh hiện tại thì yêu cầu là phải có kỹ năng mới mà cán bộ hiện tại thiếu kỹ năng đó, cần phải bổ sung. Tuy nhiên quan điểm chung ở cấp lãnh đạo tại DN ở Việt Nam chỉ đào tạo cán bộ đáp ứng nhu cầu của kiểm toán nhà nước hoặc kiểm toán độc lập từ phía chính phủ, chứ không phải là đạo tạo cán bộ có tầm nhìn mang tính chiến lược hoặc mang tính thương mại để đáp ứng thị trường cạnh tranh mạnh mẽ.

Việc đánh giá các nhân tố được thực hiện bởi công cụ SWOT. Mô hình phân tích SWOT chia làm hai phần, phần phân tích điểm mạnh điểm yếu bên trong DN và phần thứ hai là cơ hội, thách thức bên ngoài DN. Thực tế các đề án tái cơ cấu của Việt Nam cũng có phân tích SWOT nhưng chủ yếu liệt kê điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội, thách thức chứ chưa có phân tích sâu. Phân tích SWOT là căn cứ đánh giá nội lực bên trong và những tác động bên ngoài của DN. Đây được xem là cơ sở để xây dựng đề án tái cấu trúc.

Trên cơ sở phân tích SWOT có thể phân tích thực trạng của DN và từ thực trạng đó, xây dựng mục tiêu, chiến lược, kế hoạch hành động, ngân sách và kế hoạch triển khai cụ thể. Trong đó, các mục tiêu phải xây dựng trên cơ sở thực tế, có tính nhất quán, xếp theo thứ bậc và có định lượng rõ ràng. Nghĩa là mục tiêu đề ra phải phù hợp với đặc điểm của DN và tình hình kinh tế để xác định mục tiêu thực tế nhất, không quá thách thức, cũng không quá thấp so với khả năng DN. Đồng thời, cần xác định khối lượng, số lượng, định lượng và số nhân sự cần thiết.

Từ các mục tiêu đã xác định, DN xây dựng chiến lược cụ thể. Chiến lược mô tả cách để DN đạt được mục tiêu đề ra. Trên cơ sở chiến lược, DN xây dựng kế hoạch hành động. Từ đó, xây dựng dự toán ngân sách đảm bảo cung cách ngân sách trong suốt quá trình thực hiện. Việc phân tích dự toán là phần rất quan trọng ảnh hưởng tới quá trình thực hiện đề án. 3 nội dung được xem là dữ liệu để đưa vào đề án là bảng cân đối kế toán, phân tích dòng tiền và báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh. Phân tích dòng tiền của DN bắt nguồn từ doanh thu, cũng như phân tích cạnh trạnh, phân tích thị trường và phân khúc thị trường. Mỗi dự án khi DN thực hiện có ảnh hưởng rất lớn đến dự báo dòng tiền, cũng như phân tích dòng tiền của bản thân DN. Cuối cùng, khi đã có đề án, trong quá trình thực hiện phải đánh giá, rà soát và có biện pháp đo lường cụ thể.

Nguồn: tapchitaichinh.vn